Depuis un peu plus d’une décennie déjà, les métiers de l’assurance ont eu tendance à fortement évoluer, notamment depuis l’apparition et la généralisation d’Internet qui est devenu ces dernières années non seulement un canal de diffusion permettant aux compagnies d’assurances de se faire connaître et de faire connaître leurs produits, mais aussi et surtout un canal de promotion et de vente, permettant aux clients (devenus globalement des utilisateurs réguliers du Web 2.0) de souscrire en ligne des contrats d’assurance.

L’un des enjeux majeurs pour les acteurs de l’assurance est désormais de maîtriser l’ensemble des canaux de distribution, y compris ceux liés aux nouvelles technologies (les acteurs du monde de l’assurance ne pouvant plus se contenter d’être présents uniquement sur les canaux de distribution traditionnels), afin d’attirer mais aussi et surtout fidéliser le client (qui, avec l’apparition de la souscription en ligne a désormais tendance à devenir de plus en plus « volage »).

C’est pourquoi les métiers de l’assurance ont suivi une double évolution : ils ont eu fortement tendance, d’une part,  à se centrer, dans leur ensemble, sur l’approche client, intégrant pleinement cette approche dans leur exercice (le but étant désormais de se distinguer pour faire venir mais surtout garder le client), mais aussi, d’autre part, à se spécialiser (notamment en ce qui concerne les métiers rattachés à la famille du « Commercial »), étant donné la complexité croissante du contexte (économique, technologique, sociétal, climatique…) dans lequel les assureurs sont aujourd’hui appelés à opérer. C’est pourquoi, dans des secteurs de l’entreprise où généralement des candidats titulaires d’un Bac +2 (BTS Assurance, BTS NRC…) étaient recrutés, les sociétés d’assurance sont de plus en plus poussées à faire appel à des personnes présentant un niveau de qualification plus élevé, recrutant des Bac +5 (Master Assurance), voire des Bac +6 (MBA Assurance, MBA Risk Management).

La crise a renforcé cette double tendance à la spécialisation et au centrage sur l’orientation client des métiers de l’assurance. Cet article, extrait d’une étude publiée au printemps 2010 par l’ « Observatoire de l’Evolution des Métiers de l’Assurance », fait un point très approfondi sur les grandes tendances observées ces dernières années concernant l’évolution des grandes familles de métiers du secteur de l’assurance.

La crise financière et économique qui marque les temps actuels est-elle une menace ou une opportunité pour l’assurance ?

Quels sont les impacts de cette crise sur les métiers de l’assurance ?

Les évolutions rapides que connaît le secteur de l’assurance ne sont en effet que l’écho des fluctuations du marché et, plus largement, des variations de l’environnement. C’est ainsi que la crise pèse sur l’activité, accélérant parfois certaines tendances déjà constatées lorsque, par exemple, il s’agit de faire face à une concurrence exacerbée, à la nécessité de fidéliser davantage, de répondre aux difficultés de solvabilité des clients, ou encore, pour revenir à l’essentiel, de les accompagner tout au long de la vie. En cela, la profession fait montre de dynamisme et s’adapte en permanence aux attentes de la société.

Un environnement mouvant sur fond de crise financière et économique

Menace ou opportunité ?

La situation de crise financière et économique que traversent la France, l’Europe, le monde est bien évidemment très présente dans les esprits. Et si l’assurance affiche localement une bonne résistance à ce contexte, certains effets rejaillissent malgré tout sur les contenus de travail et sollicitent une réactivité de la part des managers.

La crise est-elle une menace ou une opportunité pour le secteur de l’assurance ? Nul doute qu’elle exacerbe la précarité, la fonction de l’assurance étant aussi de répondre à cette précarité. Mais si certains assureurs disent n’avoir jamais aussi bien travaillé que depuis la crise, des nuances doivent être apportées car, en réalité, la situation est beaucoup plus contrastée.

Au plan économique

L’assurance Vie a effectivement pu conserver un certain dynamisme. Même si les capacités d’épargne sont interpellées par la crise, l’assurance Vie demeure malgré tout un placement apte à répondre aux appréhensions d’une certaine frange de population. Ainsi, les commerciaux actifs sur cette branche d’assurance tirent leur épingle du jeu. En revanche, la situation des commerciaux commissionnés spécialisés en assurance Santé est fort différente. Avec la baisse du pouvoir d’achat, cette branche a régressé dans certains segments de clientèle. Les baisses de chiffres d’affaires entraînent alors des baisses de rémunération, parfois très conséquentes pour ces salariés. Par ricochet, il s’en suit une augmentation de leur turn-over.

En assurances de biens et de responsabilité, l’année passée a été notamment marquée par de nombreux événements climatiques.

Du fait du réchauffement de la planète, phénomène qui n’est plus aujourd’hui contesté, les assureurs sont intervenus dans de nombreux cas de figure. Qu’ils s’agissent de sinistres survenus en France ou à l’étranger, les assureurs ont été particulièrement impliqués, soit directement au titre de la garantie catastrophes naturelles, soit indirectement par le surcoût de la réassurance.

En tout état de cause, l’ampleur de la sinistralité, en coût et en fréquence, a des impacts conséquents tant dans les calculs prévisionnels actuariels, qu’en termes d’accompagnement des victimes.

2.0, la « Webolution » en marche

Au plan technologique

Les préoccupations liées aux technologies concernent principalement deux domaines nouveaux et majeurs : les technologies du web 2.0 et la mise en place des plates-formes collaboratives de gestion.

Les interactions permises par le web 2.0, en particulier, accélèrent l’orientation client. Les premières analyses démontrent notamment la nécessité de revoir certains principes que l’on croyait pourtant acquis en matière de comportement.

Ainsi, il n’y a pas la jeune génération internaute et … les autres – c’est à dire les plus âgés. D’une part, toutes les générations s’intéressent aujourd’hui à ces technologies et, d’autre part, il n’y a pas véritablement de problème d’accès et de mise à niveau (ceci étant valable tant côté clients que salariés). Mieux : la génération des plus de 60 ans est celle qui consomme le plus de produits financiers via internet…

De fait, le client s’avère plus complexe à appréhender et ne peut plus être seulement défini par son âge. Ces évolutions, technologiques et sociétaire, montrent également que les canaux de distribution (et de gestion) ne peuvent plus s’organiser uniquement par type de clientèle. Chaque client, selon la nature et l’instant de son besoin, veut désormais pouvoir accéder à tous les canaux. Aussi, la problématique des entreprises est-elle de devoir ajouter une troisième dimension à l’approche croisée produit d’assurances/segment de clientèle. Il s’agit désormais de tenir compte du mode privilégié par le client pour entrer en contact avec son assureur.

Cette dimension supplémentaire vient ainsi percuter les organisations, les métiers et les compétences dans la manière de concevoir les offres, de les distribuer et, peut être surtout, de les gérer. Avec l’augmentation du nombre d’acteurs sur Internet, des interrogations se posent naturellement quant aux modèles de distribution : quelle complémentarité trouver entre les différents réseaux ? Mais aussi sur les offres elles-mêmes : quels types de produits et/ou services pour quel canal ? Il s’agit là d’enjeux majeurs pour les assureurs lorsqu’ils ont à fixer leurs stratégies de marché. Bien entendu, ces stratégies se déclinent également en politique RH adaptée.

Ce phénomène se trouve également renforcé par le développement des sites compilateurs de produits et de prix. Fruit des évolutions technologiques, ils organisent réellement la curiosité des assurés et sont – par essence – générateurs de concurrence. Nos analyses précédentes avaient souligné une certaine faiblesse des démarches de fidélisation, trop souvent délaissées au profit de la conquête de nouveaux clients. De plus en plus, leur impact sur la rotation des portefeuilles et l’activité commerciale est direct, générant un travail supplémentaire en matière de fidélisation. Les entreprises doivent désormais en tenir compte dans leurs politiques.

Par ailleurs, ces comparaisons des offres, qui permettent une meilleure visibilité du marché et créent davantage de transparence, entraînent parallèlement un vieillissement rapide des produits. La durée de vie moyenne des produits est passée de 5/6 ans à 3 ans. De fait, cette obsolescence rapide des contrats a aussi des conséquences RH, ne serait-ce qu’en matière d’actualisation des connaissances.

Enfin, au plan des évolutions technologiques, la prochaine révolution annoncée sera celle de l’Internet mobile (couplé au téléphone). Les assureurs non seulement s’y .préparent, mais déjà lancent quelques applications originales…

Au plan sociétal

La crise a également des effets sur le comportement des assurés. Ils comparent davantage les offres, changent encore plus volontiers d’assureurs… Constatant que les durées de vie moyenne des contrats sont moins longues et la clientèle plus mobile, ces derniers doivent alors se montrer extrêmement réactifs. Par exemple pour les contrats santé, on note couramment la suppression des délais d’attente, moins ‘ d’exclusions voire la disparition de certaines clauses auparavant incontournables. Ceci illustre tout autant des évolutions dans les contenus de travail ; la famille de métiers Conception et adaptation de produits est plus que jamais à l’écoute des demandes de la clientèle pour créer des produits plus compétitifs parce que plus souples, personnalisables, etc.

De l’indemnisateur à l’apporteur de solutions

Avec les inquiétudes liées à la crise, certaines tendances s’exacerbent. En particulier, les attentes en matière de protection sont plus fortes qu’auparavant. Plus qu’une indemnisation pécuniaire, les assurés attendent désormais une prise en charge globale, un véritable accompagnement dans tous les actes de gestion. Ce phénomène produit des effets directs sur les métiers. A titre d’exemple, on est passé de l’indemnisateur à l’apporteur de solutions… ce qui n’est pas sans conséquence sur l’organisation du travail et les compétences nécessaires.

Ce besoin de protection grandissant se traduit également par une part croissante d’assurés bénéficiant de contrats de protection juridique. En lien avec la judiciarisation de la société, cela fait émerger une forme de concurrence, tant externe qu’interne. Externe dans le sens où les assureurs sont plus souvent amenés à se confronter les uns les autres ; interne, dans le sens où l’assureur est parfois conduit à s’interroger lui-même – c’est-à-dire ses propres services entre eux – sur ses produits, ses garanties, ses clauses… et l’interprétation qu’il faut en avoir. Il s’en suit une exigence de plus en plus marquée de professionnalisme, même si ces demandes demeurent le plus souvent gérées à l’amiable, sans contentieux.

Les évolutions sociétales influent également sur l’offre de prévoyance. Comment gère-t-on les contrats, et plus encore les anciens contrats, dans les familles aujourd’hui ? Les nouveaux modes de vie, les familles recomposées… sont autant de situations devenues courantes pour lesquelles les contrats anciens ne sont plus toujours adaptés.

Par ailleurs, et indépendamment du contexte de crise, le vieillissement général de la population pose des questions complexes. Au-delà de l’actualisation des tables d’espérance de vie et de mortalité, des difficultés majeures interviennent en effet dans le calcul des provisions techniques de l’assurance de demain. Autant d’incertitudes qui sollicitent des compétences nouvelles en termes d’innovation et d’évaluation des coûts prévisionnels.

Une faible culture du service… mais une demande croissante d’assistance

Enfin, les services à la personne, quoique annoncés depuis longtemps, ne progressent pas aussi rapidement qu’on l’avait imaginé. Le besoin d’assistance est une réalité sociale, mais les professionnels rassemblés s’accordent pour souligner une particularité française : celle d’une faible culture du service. Ainsi, on a du mal à payer le service attendu, voire exigé. Les assureurs se trouvent alors confrontés à un dilemme : le service est un avantage concurrentiel discriminant, mais son prix réel reste difficile à faire accepter. Autant les logiques de modularité des contrats et d’options sont intégrées, autant l’offre de service peine à trouver sa place.

Cependant, l’indemnisation est de moins en moins sous forme pécuniaire – sauf exception. Le taux de réparation en nature a d’ailleurs doublé en trois/quatre ans, quel que soit le domaine. Ainsi, les victimes d’accidents corporels, principalement, expriment une forte envie d’être prises en charge, aidées dans leurs démarches, mais restent dans le même temps très attachées à une réparation pécuniaire. De plus, une confusion perdure entre service à la personne et assistance, qui rend plus complexe le panachage entre une indemnité de type rente et la mise en place d’un accompagnement en nature. Ainsi, il semblerait qu’on soit aujourd’hui dans une phase intermédiaire. Il n’y a pas encore de réelle maturité pour le service : au plan symbolique, la réparation en argent représente très souvent la seule  »vraie réparation » dans l’esprit des assurés…

Au plan réglementaire

Indépendamment ou non du contexte actuel, l’assurance connaît une évolution forte des règlementations applicables. Citons notamment Solvabilité 2 qui, dans ses dernières évolutions face à la crise fixe des exigences nouvelles en matière de règles prudentielles ; ou encore le renforcement des obligations d’information préalable et de conseil, à l’image de la règlementation européenne, dans son ensemble.

Par ailleurs, d’autres préoccupations liées aux évolutions sociétales et technologiques mobilisent les assureurs, telles la signature électronique ou la vente par enregistrement. En particulier, des  »coffres forts auditifs » se développent de plus en plus, qui demandent à être sécurisés, dans l’intérêt de toutes les parties. Les enregistrements sont aujourd’hui stockés sur des bandes numérisées, mais sans un statut juridique suffisant. Ces quelques éléments laissent également supposer le besoin de nouveaux profils et de compétences spécifiques en matière d’authentification, de sécurisation, d’indexation, d’archivage…

Tous les acteurs de l’assurance, entre analyse de l’environnement et lois du marché, cherchent à s’adapter par différentes options de développement : en matière de positionnement sur le marché, d’offres, de distribution, d’organisations, de rationalisation des processus, etc. La période est extrêmement riche d’expérimentations sur tous ces axes.

Face à l’évolution des comportements des assurés, encore plus volatils qu’auparavant, les entreprises d’assurance répliquent. Ainsi qu’évoqué dans le chapitre précédent, elles proposent par exemple des contrats personnalisables et assortis de services multiples. Certains vont même jusqu’à autoriser les résiliations hors échéance… De même, les contrats santé sans délai de carence, à cotisations partiellement récupérables sont une illustration de la créativité qui marque actuellement le secteur de l’assurance, allant jusqu’à puiser de nouvelles idées dans les réseaux sociaux du web 2.0.

Il est certain que ces stratégies, qui se doivent d’être réactives et flexibles, s’appuient sur, ou entraînent, des modifications organisationnelles, de management et des évolutions des métiers.
Concernant la création de l’offre, nous avons déjà évoqué quelques éléments tendanciels : appréhension des besoins par critère affinitaire, intégration de la dimension communautaire d’Internet, transparence accrue, personnalisation des contrats, fluidité de l’information, etc.

Une problématique commune : faire cohabiter tous les modes de distribution

Concernant la distribution, la principale préoccupation concerne sans aucun doute la cohabitation efficiente des différents canaux. L’enjeu est de rompre avec le sentiment de concurrence entre les différents réseaux. Un intérêt commun pour y parvenir : le client.

Concernant la gestion des clients, on note le développement croissant de modes de travail collaboratifs. Le modèle de la plate-forme apparaissant plus pertinent que jamais, il s’agit maintenant de répondre à deux exigences a priori contradictoires : optimiser les traitements de masse et améliorer la qualité de service perçue.

Ces stratégies se développent et se noyautent selon les spécificités de la chaîne d’activités de l’assurance. Elles se superposent en plusieurs logiques organisationnelles et gestionnaires, dont la compréhension permet de mieux appréhender les évolutions sous-tendues des métiers.

Des logiques organisationnelles en superposition

Le retour à une approche de l’organisation traditionnelle

Quelle que soit la typologie de leur entreprise, les professionnels réaffirment que le fondement de l’organisation s’appuie plus que jamais sur cette chaîne d’activités, spécifique à l’assurance et résultant de l’inversion du cycle de production. Certains grands groupes témoignent d’un recentrage marqué de leur organisation autour de trois grands pôles d’activités.

Ont alors été créées : une direction centrale du marketing, en charge de toutes les offres et de toutes les cibles de clientèle, puis une direction centrale de la distribution, regroupant tous les canaux de distribution (intermédiaires, plates-formes commerciales, Internet, réseaux salariés) et, enfin, une seule et unique direction technique, pour toutes les opérations liées à la gestion de contrats. Ainsi, ces trois blocs d’activités fixent dorénavant l’ordre de bataille de toutes les composantes structurelles de l’entreprise.

Toutefois, pour que cette centralisation fonctionne, cela nécessite que les différentes équipes des trois grands pôles « se parlent ». Indépendamment des lignes hiérarchiques, la communication est devenue l’enjeu majeur d’un mode de fonctionnement en réinvention, où les logiques verticales sont définitivement disqualifiées.

Travail en mode projet

Concrètement, cela se traduit par un passage vers une approche matricielle de l’organisation, qui mêle des logiques verticales (de centralisation) et horizontales (de déconcentration). Ces principes de fonctionnement transversal imposent de travailler davantage en mode projet, ce qui suppose une connaissance systémique de l’entreprise.

Le développement d’un management de projet, à partir de groupes de travail pluridisciplinaires, apparaît comme l’une des conséquences les plus remarquables de cette évolution. A titre d’exemple, la création de l’offre intègre systématiquement, dès l’amont, d’autres personnes que des marketeurs : des salariés issus de la distribution, de la gestion et d’autres métiers, mais aussi parfois des groupes de consommateurs. Cette transversalité, qui s’étend dorénavant à l’externe (comme dans d’autres secteurs d’activités d’ailleurs), est devenue une absolue nécessité pour réellement coller à la stratégie d’approche client. Chaque intervenant de la chaîne doit intégrer ce qui concerne l’amont et l’aval de son activité.

L’immersion du client dans la chaîne d’activités et l’émergence de la notion de centre d’intérêt

Il est intéressant d’observer à quel point l’orientation client, qui a généré tant de littérature, est devenue le maillon central de la chaîne d’activités. Même les groupes internationaux affirment que le fondement de leur organisation n’a pas tant à voir avec la dimension internationale qu’avec le client. Partant du client, ce n’est donc plus la localisation géographique qui fonde l’organisation. Celle-ci peut correspondre à des logiques de coûts et d’économie d’échelle, mais c’est avant tout de la ligne de métiers dont il est question. Cette ligne de métiers tend désormais à fonctionner par centre d’intérêt, en regroupant dans chacune des trois grandes unités l’ensemble des acteurs concourant à une même finalité d’action.

Des volumes d’effectifs qui continuent à évoluer…

Ces schémas organisationnels multiformes et superposés traduisent la complexité de pilotage des sociétés d’assurances, en même temps que leur pro activité face à un environnement particulièrement changeant. Par ailleurs, il est évident que ces évolutions organisationnelles ont des conséquences lourdes sur les métiers et les compétences exigées.

Conception et adaptation de produits

Les effectifs en actuaires et marketeurs se sont largement développés au sein des sociétés d’assurances. Ainsi, ils ont crû de plus de 10% entre 2002 et 2008. Cette croissance tendancielle devrait encore se poursuivre. D’une part, la concurrence et les nouvelles technologies accentuent les attentes des directions générales en matière d’innovation et, d’autre part, les nouvelles contraintes réglementaires renforcent et complexifient les normes prudentielles et de gouvernance.

Commercial

Les effectifs commerciaux affichent une légère augmentation de leur volume depuis 2002. Abstraction faite des incidences de la crise financière et économique actuelle, qui peut toucher certains pans d’activité (santé) et en favoriser d’autres (vie), cette famille de métiers devrait globalement connaître une stabilité quantitative au cours des prochaines années. Toutefois, la redistribution entre les différentes typologies de commerciaux devrait se poursuivre.

Gestion de contrats

Cette famille de métier, la plus âgée, sera la plus touchée par les départs en retraite. Si chacun s’accorde à dire que les effectifs seront progressivement amenés à diminuer, on peut toutefois s’interroger. En effet, bien que l’industrialisation du secteur ait généré des gains de productivité (la dématérialisation des documents, par exemple, entraîne de façon marquée une baisse des effectifs non cadres dans les sièges sociaux), la famille gestion de contrats affiche dans son ensemble une croissance légère, mais régulière, de ses effectifs depuis 2002 (et même une augmentation supérieure à celle des commerciaux…).

Des contenus de travail qui témoignent de la transformation des métiers…

Conception et adaptation de produits

Pour les raisons précédemment évoquées, une des évolutions majeures, en termes de métier, est l’émergence de nouveaux profils au sein des directions marketing. En effet, compte tenu de la diversification et de la sophistication des gammes, mais aussi des modes de distribution, les profils des salariés en charge de la conception et de l’adaptation de produits se transforment et tendent fortement à se spécialiser. C’est ainsi, par exemple, que des financiers rejoignent les équipes de marketeurs, considérant que la connaissance des marchés financiers est devenue indispensable au sein même de ces directions. De même, la gestion d’Internet réclame de faire appel à des experts, toujours plus spécialisés, que la profession ne possédait pas toujours en interne.

Cette exigence de diversification et de spécialisation rejaillit sur le management, et l’on constate par conséquent que les chefs de produits ne sont plus seulement et exclusivement des marketeurs. Si l’on escomptait auparavant du chef de produit qu’il ait une vision transverse de l’entreprise sur ses marchés, on attend plutôt de lui aujourd’hui une capacité à gérer et à orchestrer des spécialisations : l’ergonomie d’Internet et de ses différents réseaux, la gestion de la relation client (CRM), les produits financiers, la segmentation, etc. Les logiques de parcours et d’acquisition d’expérience sont désormais incontournables dans ces types de poste.

Dans le même esprit, les produits sont de plus en plus conçus conjointement avec les clients. Le marketing s’est « installé » sur le terrain, organisant des groupes d’expression de besoins et testant des propositions de produits et services. Cette façon de concevoir l’offre a radicalement changé les pratiques antérieures en la matière ; les contenus de métiers en sont tout autant bouleversés.

Actuellement, les marketeurs investissent beaucoup les réseaux sociaux : Facebook, Twitter, Copains d’avant, Google Wave… Il s’agit de mieux connaître les clients pour adapter au plus vite les campagnes commerciales. Internet, en tant que phénomène sociétal, crée une exigence de réactivité extrême pour répondre à la présence des consommateurs sur « la toile ». Dès qu’un internaute s’exprime, la société d’assurances doit être capable de réagir. Les enjeux, les rythmes de travail, s’en trouvent totalement modifiés.

Mais en parallèle du développement d’un marketing de l’offre, il faut aussi relever le besoin affermi d’une parfaite maîtrise des équilibres techniques. De manière corrélée, en cette période de crise, Solvabilité 2 stigmatise aussi une tendance lourde : celle d’un renforcement des règles prudentielles applicables à l’assurance qui, au delà de l’Union Européenne, s’ouvre plus largement dans une économie mondialiste. On note ainsi un repositionnement de la fonction d’actuaire face aux nouvelles contraintes réglementaires.

Au delà de « fabriquer des tarifs », l’actuaire devient aussi le risk manager de sa propre entreprise. Calculer l’avenir, pour reprendre sa devise, suppose aujourd’hui un élargissement de ses fonctions vers un plus grand partage de son expertise. En effet, les évolutions profondes qui s’opèrent en matière juridique, fiscale, prudentielle… ou encore du point de vue des règles de gouvernance de l’entreprise d’assurances conduisent tout autant à un besoin de compétences « techniques » pointues que de compétences en communication. A l’instar des métiers de la comptabilité et du contrôle de gestion, la pédagogie figure aujourd’hui au rang des compétences incontournables pour éclairer les décideurs sur les conséquences des options stratégiques à prendre.

Une tendance forte de ces métiers, à ce jour et pour les prochaines années, est donc le regroupement de compétences spécialisées. Ces quelques éléments suffisent alors à mettre en lumière des écarts de compétences majeurs. Ils se comblent par l’arrivée de nouveaux profils, l’intégration de nouvelles expertises (en lien, par exemple, avec les problématiques de climat : réchauffement, catastrophes naturelles…) mais aussi, comme toujours, par des programmes de formation idoines.

Commercial

Les circuits de distribution et, par conséquent, les métiers commerciaux vivent une redéfinition profonde. De nombreux éléments viennent en effet bousculer aussi bien leurs pratiques professionnelles que leur représentation du métier et leurs compétences.

Plus de professionnalisme…

Du fait du consumérisme, que les technologies favorisent, les clients sont mieux informés, plus attentifs, exigeants. Nous avons également souligné que tous les types de clientèles surfent désormais sur la toile. Par conséquent, les réseaux commerciaux doivent être en mesure de justifier leur plus value qualitative, c’est-à-dire ce qu’ils apportent de plus que les sites internet et autres compilateurs. Ils doivent répondre à des attentes de conseils avisés et éclairés, sachant que cette exigence s’inscrit aussi dans les évolutions réglementaires de protection du consommateur.

Plus de spécialisation…

La recherche d’efficience a conduit au développement des plates-formes de gestion, de services mais aussi commerciales. Les profils de salariés sont divers, mais concourent tous à développer l’activité commerciale : accueil, prospection, expertise (en soutien des réseaux), proposition de services en nature, etc. Parallèlement, la diversification et la multiplicité des gammes a également conduit à une forme de complexité. Ces éléments, entre autres, peuvent amener les commerciaux à se sentir dépossédés de ce qu’ils faisaient auparavant… Cela pose ensuite un vrai problème de valorisation des parcours, qui ne correspondent plus nécessairement aux modèles classiques de trajectoires professionnelles. En revanche, en termes d’activités, on note que la séparation des champs « chasseurs/éleveurs » (c’est-à-dire entre prospection et fidélisation), est de moins en moins retenue, car s’apparentant à une forme de taylorisme, jugée trop exclusive par les équipes.

Plus de technologie…

Il est clair aujourd’hui que l’ensemble des réseaux commerciaux est absolument contraint de travailler sur ordinateur et, surtout, de se mettre au même niveau d’utilisateur que ses prospects et clients. En effet, l’ensemble des informations, quelle que soit leur nature, transitent désormais par flux électroniques.

Plus de pédagogie…

En particulier dans un contexte de crise, les commerciaux doivent faire preuve de réelles capacités pédagogiques au cours de leurs échanges avec les clients. Il est nécessaire d’expliquer, d’argumenter au regard du contexte actuel, qu’il convient naturellement d’avoir soi-même bien intégré (professionnalisme) pour être retransmis (pédagogie).

Notons parallèlement que le fait d’aller vers de plus en plus de souscriptions en ligne pose deux problèmes majeurs. Celui de la rémunération des commerciaux et celui, bien sûr, du prix commercial des produits. Il s’agit là d’une réaction en chaîne. Concernant la rémunération, il semblerait que certaines entreprises changent de philosophie et s’orientent non plus vers une rétribution du seul résultat individuel, soit du « commercial », mais de la structure commerciale, dans le sens d’un partage plus collectif entre l’ensemble des intervenants concourant à la vente des produits d’assurance. Le contexte du tête-à-tête exclusif entre un client et un commercial, seul responsable de sa production, de la prospection à la signature du contrat, semble donc révolu.

Enfin, la segmentation de l’activité a conduit à un élargissement de cette famille de métier, avec des profils spécialisés et de plus en plus clairement identifiés : itinérants, en agence ou succursale, sur plate-forme (en conquête, en expertise d’appui, en rebond commercial).
Notons que le contexte actuel a aussi développé l’activité de défense des portefeuilles gérés par les itinérants, mais aussi et surtout par les plates-formes, dans une approche davantage systématisée et rationalisée. Ce phénomène illustre une nécessité d’adaptation permanente des compétences, mais aussi la problématique de rétribution/reconnaissance d’une activité qui prend du temps et n’est pas commissionnée.

Un autre management

Toujours au regard du contexte actuel de crise, il apparaît indispensable de donner du sens à l’action des commerciaux et de les convaincre de « pourquoi il faut appliquer la politique de l’entreprise » et, peut être aussi, « pourquoi ils ne peuvent plus bénéficier de la même liberté d’action qui était la leur auparavant… ». Très clairement, on note une bascule dans les pratiques de management. Le management historique, quasi exclusivement sur un modèle hiérarchique descendant, aura donc passé pour s’ouvrir à plus de pédagogie et d’accompagnement opérationnel des équipes. Les exigences en termes de management s’en trouvent ainsi rehaussées : avoir une vision globale de la stratégie de son entreprise, connaître celles de la concurrence, anticiper les évolutions et adapter les profils des commerciaux… Sur ce dernier point en particulier, les managers ne se montrent pas tout à fait prêts à partager le recrutement de leurs équipes avec les RH. S’ils estiment nécessaire de professionnaliser les processus de recrutement et d’être soutenus dans ce sens, ils sont dans l’ensemble attachés à conserver seul le choix de leurs collaborateurs.

Gestion de contrats

Si 1’industrialisation n’a pas entraîné ici une diminution des effectifs, telle qu’elle avait été imaginée, il est certain qu’elle a transformé les contenus d’activités. En effet, les métiers de gestion ne se définissent plus comme autrefois. Ils se déterminent désormais comme des « métiers techniques avec une forte vision client ». Ainsi, la gestion de contrats se réoriente vers la relation client et vers davantage d’appui aux forces de ventes.

De la gestion de contrats à la gestion du client…

On reconnaît d’ailleurs à ceux qui travaillent en direct avec les intermédiaires d’assurances et les réseaux commerciaux une valeur ajoutée indiscutable. Certaines entreprises s’intéressent même à des niveaux Bac+4/5 pour renforcer leurs équipes d’experts. Dans des organisations à trois niveaux de maîtrise technique (accueil polyvalent, opérations simples – polyvalents ou spécialisés, cas complexes spécialisés), ces derniers viendront alors apporter leur expertise dans une dimension technico-commerciale.

L’évolution principale qui en découle fait que l’on tient compte de l’approche client dès le recrutement : pour choisir des profils plus commerciaux, mais aussi quant il s’agit de redéfinir les axes majeurs de la formation professionnelle continue.

Cependant certains paradoxes demeurent. En même temps que se développe une porosité entre Gestion de contrats et Commercial (ou tout au moins orientation client), la question du choix entre polyvalence et spécialisation revient en leitmotiv… Va-t-on vers plus de polyvalence ou plus de spécialisation ? L’industrialisation, telle qu’héritée du secteur secondaire, privilégie évidemment une logique de spécialisation. Et si elle enlève un peu de substance ou de vision globale au « rédacteur » traditionnel, l’ouverture à la dimension commerciale vient sans doute enrichir quelque peu les tâches… Pour autant, ce déplacement du centre de gravité du métier est-il réellement vécu par ces mêmes rédacteurs comme un enrichissement de leur poste ‘de travail ?

Extraits d’une étude publiée au printemps 2010 sur

L’évolution des métiers et des compétences de l’assurance,

par l’Observatoire de l’Evolution des Métiers de l’Assurance
1, rue Jules Lefebvre
75009 Paris